Argumenty za zbudowaniem dużego, wewnętrznego działu IT

W magazynie ITwiz opisaliśmy ciekawy case z firmy Gaspolu, w którym prezentowany jest 7-letni "cykl" współpracy dostawcy z klientem - od jej rozpoczęcia po przejście na nierealne stawki. Na to nałożył się dynamiczny rozwój firmowego oprogramowania, w tym systemów ERP i aplikacji biznesowych. W efekcie Gaspol na nowo zdefiniował strategię w zakresie IT. Zamiast rozbudowywać portfolio firm zewnętrznych odpowiedzialnych za rozwój oprogramowania, postawił na rozwój własnych zasobów IT. Dziś jest to ok. 30 osób.

Impulsem do zmian w Gaspolu były rosnące koszty związane z utrzymaniem systemu ERP, w tym usług zewnętrznych konsultantów. „Na to nałożył się fakt, że w Gaspolu jesteśmy bardzo kreatywni, jeśli chodzi o rozwój naszej działalności. Jako pierwsi w Polsce staliśmy się firmą multienergetyczną i – oprócz gazu płynnego – do oferty wprowadziliśmy energię elektryczną, gaz ziemny sieciowy i skroplony LNG, energię odnawialną i systemy hybrydowe. Dlatego też naszą nową marką jest GASPOL ENERGY” – wspomina Michał Kozieł, dyrektor Departamentu IT w Gaspolu.

Outsourcing ograniczyć do infrastruktury IT

W ślad za rozbudową oferty w Gaspolu rozpoczęły się prace nad integracją systemów sprzedażowych, marketingowych oraz tworzeniem aplikacji, które ułatwiłyby klientom zarządzanie różnymi mediami, które od niedawna mogą kupować w tej samej firmie. „O ile mogę wyobrazić sobie wynajem od firmy zewnętrznej serwerów czy infrastruktury IT, o tyle rozwój naszego systemu wolałem pozostawić w naszych rękach. Zwłaszcza że nie sprzedajemy standardowych produktów. Moim zamierzeniem było dostosowanie procesów do tego, jak są opisane w systemie ERP, jednak z zachowaniem możliwości elastycznego wprowadzania zmian” – opowiada Michał Kozieł.

Gaspol potrzebował systemu służącego do obsługi sprzedaży detalicznej gazu i energii elektrycznej. Poza tym potrzebna była funkcjonalność wystawiania kompleksowej faktury za energię elektryczną i gaz ziemny. Wdrożono też system do obsługi procesu zmiany dostawcy energii przez klientów. Trwają prace nad systemem do tzw. grafikowania – czyli prognozowania zużycia energii i planowania zakupów innych jej nośników, np. gazu. Aktualnie Gaspol współpracuje z niewielką firmą, która stworzyła dedykowane rozwiązanie pokrywające podstawowe potrzeby w zakresie rozliczania energii elektrycznej i gazu ziemnego. Firma ta świadczy również serwis systemu. „Przeskanowanie przez nas rynku pod względem możliwości firm zewnętrznych potwierdziło, że najmocniejszy know-how o tym, jak funkcjonuje nasz biznes mamy jednak wewnątrz organizacji. To tutaj – w tworzącym się dopiero dziale energetycznym – powstają pomysły na temat przyszłych funkcjonalności docelowego rozwiązania” – wyjaśnia Michał Kozieł.

Na to wszystko nakłada się swego rodzaju „cykl” współpracy z firmą wdrażającą i utrzymującą systemy IT dla Gaspolu. „Zwykle trwa on ok. 7 lat – od rozpoczęcia współpracy do momentu podnoszenia stawek na poziom, którego już nie jesteśmy w stanie zaakceptować. To zmusza nas do poszukiwania nowego dostawcy i rozpoczynania całego procesu na nowo” – dodaje. „Bywało również tak, że na realizację pewnego zlecenia zewnętrzny dostawca potrzebował 3 razy więcej czasu niż pracownik u mnie w dziale. Różnie też bywało z testowaniem. Praktyka pokazała, że testerów też najlepiej mieć u siebie” – dodaje.

Powody budowy dużego, własnego działu IT

„Kiedy kończyłem analizę kosztową naszej nowej strategii IT, zdarzyło się, że jeden z partnerów za dwie modyfikacje związane ze zmianami w prawie zażądał dodatkowego wynagrodzenia za zrealizowanie prac z uwzględnieniem kalendarza legislacyjnego. Tymczasem w ramach umowy miał obowiązek dostosowania naszego rozwiązania do nowego prawa. Ten incydent przyspieszył tylko finalną decyzję” – wspomina Michał Kozieł. W efekcie, w Gaspolu powstaje własny działu rozwoju aplikacji biznesowych. Do 1 kwietnia br. firma zakończy jego budowę. Docelowo dział będzie liczył 32 osoby, z czego 20 konsultantów i programistów będzie odpowiedzialnych za utrzymanie i rozwój systemu Microsoft Dynamics AX (d. Axapta) oraz aplikacje mobilne. Firma wdrożyła metodologię Scrum. „Gdy policzyliśmy koszty utrzymania systemu ERP siłami wewnętrznymi, są one o ok. 40% niższe niż stawki dostawców zewnętrznych. Do tego dochodzi znacznie szybsza i lepsza jakość wykonania modyfikacji” – podsumowuje Michał Kozieł.

Jak się okazuje, dziś coraz częściej firmy, zwłaszcza te o strukturach rozproszonych, decydują się na wzmacnianie kompetencji własnych w zakresie głównie rozwoju i utrzymania oprogramowania oraz baz danych, oddając na zewnątrz część infrastrukturalną. Część praktyków uważa także, że nawet jeżeli własny dział IT - zbudowany z głową oczywiście - będzie wykorzystywany w 50%, to w ogólnym rozrachunku może by wielokrotnie tańszy niż dewelopment, utrzymanie i rozwój powierzone na zewnątrz.

"Załóżmy, że dostawca i wewnętrzny dział IT mogą mieć tylko dwa stany: silny i słaby. Sinusoida, niedopasowanie pojawia się tylko wtedy, kiedy wewnętrzny dział IT lub dostawca jest słaby. W pierwszym przypadku dział IT nie wykorzysta dostawcy w kluczowych projektach i rozwiązaniach, a w drugim - dostawca na początku wejdzie z konkurencyjnymi cenami, co dla niego stanowi eldorado. Wniosek jest jeden. Musi być silny dział IT, aby coś z sensem wynegocjować z silnym dostawcą" - komentują inni.

Co zaś się tyczy cyklu współpracy, to pierwsza umowa jest zawsze dosyć dobrze zoptymalizowana kosztowo, bo wkładamy w to odpowiednio dużo wysiłku, firmy rzeczywiście walczą o to, aby pozyskać kontrakt. Problem leży w kolejnych umowach, gdyż bardzo często są one już zwykłym przedłużeniem obecnej. Wychodzi wówczas z tego sinusoida kosztowa i jak ktoś na to popatrzy, to mamy wówczas do czynienia z rozwojem i/lub ograniczaniem własnych działów IT.